你的转型成功吗？一起来测一下吧

作者：Mark Schwartz | 日期：2022年2月18日 | 类别：最佳实践、企业战略、思想领导力 | 永久链接 | 评论 | 分享

标签：敏捷性、商业价值、云转型、成本优化、数字化转型、IT 运营、措施、风险

你如何判断自己的上云之旅和数字化转型是否成功的呢？或者说，你在规划数字化举措时，你会如何设定期望效益，又会如何评估这些效益在公司绩效中的体现呢？鉴于当今商业环境的不确定性和变化，有时很难找到一个稳定的基准来衡量结果。另一方面，云和 DevOps 让不断学习和调整更为便捷，让我们有能力应对所有不确定性和变化，同时实现预期效益。在本篇博文中，我将为大家推荐一些可能有用的框架。

云本身并不是一种战略，而是一种实现经营战略的强大工具。至关重要的一点是，应将云计划与公司最高战略目标联系起来，以便为云计划提供业务案例、加快执行效率、确定待处理事项的优先顺序……以及确定衡量成功的标准。我们接触过许多企业，其中大多数都在寻求增长，但它们采取的方法各有不同，例如进入新市场、扩大客群、推出新产品以及加深与现有客户的关系。云有助于解决上述所有问题，但也不能万事一把抓（也就是说，企业很难做出执行优先级的决策）。通过选择特定的增长目标，你可以将成功的指标与业务案例相结合，并用这些标准来指导业务活动。

又或者，你是一家制造公司，如果你的主要目标并非增长，想要使用边缘计算和机器学习进行预测性维护，那么，你就需要转移到云端。你关心哪些成功的指标呢？它们可能是：你是否成功地在设备发生故障之前发现并修复了设备问题，以及你是否实现了预测性维护背后的业务目标（节省了维修成本，而非造成收入损失）。你可以为每一个事项确定指标。

换言之，一把锤子的商业价值取决于它的具体用途：建造一所新房子以供出售，或修复钉子将要脱落的家具，或将其放在壁橱里以备不时之需（顺便说一下，在 IT 世界中，它也有一定价值，只是并未受到重视）。云也是如此。你会根据你真正关注的事项（实现关键业务目标）来衡量你的结果。

在考虑投资回报率（ROI）时，我们可能会面临一个陷阱。潜在IT投资的投资回报率是多少？这是一个有陷阱的问题——它问的是预期 ROI，而非实际 ROI。如果根据预测来衡量成功，那它更像是在检测预测的准确性。你真正关心的是实际收益和成本。周围环境瞬息万变，目前尚无适当的衡量基准，因此，实际ROI的衡量甚至也存在缺陷。最终，许多投资的价值在于降低风险或创造选择——这两者都很难用 ROI 来衡量。有鉴于此，我建议选择与技术使用更直接相关的运营衡量指标。

关于成本，我们需牢记三个要点。第一，在云中开展工作时，成本并非简单的给定数字，你还可使用大量杠杆积极进行成本管理。这个方法与公司的数据中心不同。如果是数据中心，你的硬件成本是固定的（实际上，如果你在不断发展，这些成本则会呈现阶梯式上涨），而且还需预先支付相关成本。第二，在云中，你能够而且也应该期望以更加透明的方式了解成本和单位经济效益。第三，你的成本将取决于你的云使用量，而使用量则取决于你的业务规模。如果你的业务增长，你的成本也会随之上升；如果你为客户开发新产品，那么你也需要承担与这些新产品相关的成本。你不能孤立地考虑IT成本；它们与业务其他部分的新收入或成本削减是挂钩的。

如果你持续进行成本管理，那表明你想要制定一个成本基准，然后根据这个基准降低成本。你可能已经在应对差旅费和电话费等费用了。虽然很难准确预测明年的电话费有多少，但你能以今年的费用为基准，努力降低成本。这是一种基于经验的成本发现和控制方法，并非依赖于极不精确的估计值。

想要积极降低成本，你必须权衡自己计划投入的精力。例如，你可以让软件开发人员花时间优化代码，从而降低执行成本。FinOps 便可提供这种结构。但是，这将耗费开发人员的大量时间，使得开发人员无暇完成的其他有价值的工作，这就是你将付出的机会成本。

以上第二点让成本衡量变得特别有价值。通过使用资源标签等云策略，你可以按业务单元、产品线、资源类型和交易类型（以有用者为准），以多种方式分割成本。这会让你对成本驱动因素和单位经济效益的认识焕然一新。你甚至可以从分析中有所收获，从而重新考虑业务流程或产品组合。

而第三点告诉我们，由于技术成本会随着收入的变化而变化，我们须切实将其视为可变成本。现金流的流出时间应该与你的收入保持一致。理想情况下（尽管会有些复杂），我们可以将多项技术成本视作单位成本进行管理，从而提高毛利率。另外，还有一个有效方法——利用精简性来研究成本：你在获得成果的过程中是否已将浪费降到最少？总成本会随着业务规模的变化而变化，因此，总成本不再是我们关注的重点。但是，对单位总成本的衡量有助你了解精简业务是否成功。

大多数情况下，你能够推动业务运营降低成本，在此映衬下，IT 预算中潜在成本的降低也就变得微不足道了。在上面的例子中，预测性维护可推动工厂运营成本的降低；与客户进行数字化互动可降低呼叫中心的成本；机器人流程自动化则可降低书面工作流程的成本。如果仅注重衡量 IT 成本，则会错过这些方面的成功。另外，IT 支出每增加一美元，业务其他方面的成本降低幅度很可能会超过一美元。

在云环境中工作能够提高IT助力其余业务交付成果的能力。虽然这种能力听起来很难衡量，但我们已就这个话题进行了深入研究，并针对如何做到这一点，提出了一些很好的想法。在《加速（Accelerate）》一书中，Nicole Forsgren 博士及其合著者展示了一些IT指标，它们与特定 IT 实践密切相关，并可预测业务结果。另外，你可能还需衡量 (1) 发布频率——IT 部门变更 IT 系统的频率，(2) 变更失败率——这些变更出现问题的频率，(3) 部署变更的周期时间——准备就绪后，交付 IT 能力的所需时间，(4) 修复问题的平均时间，以及 (5) 系统的可用性。虽然这套衡量标准还不足以覆盖 IT 的所有相关事项，但 Forsgren 表明，这些标准可指明自动化等优秀的 IT 实践，有效的检测实践以及能带来业务成果的团队问责。

我们将敏捷定义为以快速、低成本且低风险的方式响应业务环境变化的能力。它是一种能力，也是一种潜力，会在有需要时发挥作用（尽管在流动的业务环境中，需要用到敏捷性的情景会很多）。和风险（见下文）一样，敏捷性的衡量也存在一定难度。因为敏捷性与（捕捉机会和避免损失的）潜力有关，通常需要像财务方案一样进行分析。可用于衡量的样本量也很有限——你的新品上市频率是多久，你以往上市新品的速度有多快？有关敏捷性的轶事证据可能便是你能达到的顶点了。

但这个问题这并不像看上去那么严重。通过利用上文提到的“加速”指标，你仍可指引转型，确保加速转型，并保持敏捷。你还可绘制产品或特性交付流程的价值流图谱，以便找到可减少浪费的可衡量方法。通常，从你感知环境变化到做出应对的这段时间是前置时间；价值流则包含治理流程、资源供应、团队组建和技术交付等内容。云可以帮助你消除流程中许多部分出现的浪费，但是你还需解决治理和资金方面的问题，才能更好地发挥出云的作用。

云有助于减少多种类型的业务风险。我将重点关注：(1) 安全风险，(2) 弹性风险，以及 (3) 合规风险。在这种情况下，最好的衡量方法是确定各类风险的来源并利用可衡量的方式减少风险。

合规风险可通过自动政策执行、持续审计和透明报告进行管理；最好的衡量方法是计算完全自动化的控制措施数量以及持续验证的控制措施数量。为了解决弹性风险，你可以定义潜在的灾难场景，（如果可能的话）并对其进行模拟（或进行桌面演习），验证自己成功响应每个场景的能力。你还可以针对自己在应对完全意外的（且未经测试的）情景时的敏捷性，建立一个成熟度模型，并衡量自己的能力。或者，你也可逐项列出主要漏洞——例如未使用弹性架构或技术创建的既有旧系统——并衡量相关的现代化进程。对于安全性而言，方法是类似的——逐项列出漏洞并努力减少漏洞。你还可以确定一般的解决方案领域，对照这些领域进行自我评估——身份验证、认证和授权、日志记录和日志分析的质量等。

仅仅是迁移到云端，就能带来安全性和可用性提升等诸多好处。但这些好处可能并非你向云迁移的真正原因。不管你是想要利用机器学习、更好的分析方法、边缘计算，还是出于其他原因，你积极地构建或实行现代化，肯定是有原因的。这意味着，你需要驱动行为并衡量和盛赞所取得的成果。如果你想要降低成本，那你就必须为此付出努力。如果你想为客户提供新增服务，那你就必须有新增的客户服务。我们衡量这些结果的关键目标是用正确的数据来指导这些活动。

因此，如果首席财务官想要知道如何衡量从云中获得的价值，我会建议，首先制定业务目标——也就是确定“为什么”。然后，再携手首席信息官，针对如何实现这些效益，制定行动计划。大家应就成功的衡量标准达成一致。然后就可以开始执行计划。（计划不必是非常详尽或决定性的。）当我与客户会面讨论云计算的价值以及如何衡量价值时，如果对方是首席财务官和首席信息官，那就再好不过了。其实，找到衡量结果的方法只是明确目标和制定目标达成方法的一个方面。