CIO 与 CFO 之间的对话：了解 IT 的现状
首席信息官（CIO） 能够传达 IT 的当前状态非常重要，尤其是在与首席财务官（CFO）的对话当中。我之前写过关于 CIO 与 CFO 对话以及如何适应数字化时代的文章。以前，CIO 与 CFO 的对话通常侧重于预算规划和执行，或多年的资金规划，但是这些有关资金需求的对话需要一些背景。实际上，当 IT 真正和业务战略息息相关之时，IT 才真正决定了预算需求。IT 的现况还决定了新投资的部署效率和公司面临的风险。所有这些都是 CFO 和其他最高管理层（C-suite）需要注意的重要信息。
现况描述提供了一种 IT 的“资产负债表”视图，而不是预算或资金规划中的现金流视图。损益表和现金流量表跨越了一段时间，通常是一个会计年度。 相比之下，资产负债表是一家公司在特定时刻的表现。正如公司资产负债表上的资产用于产生未来的利润一样，IT 资产也可以以相同的方式使用。 我指的不是 GAAP 认可的正式意义上的资产，而是包括 IT 系统（同时考虑其功能和质量）以及 IT 人员和他们的技能在内的实际经济资产，以及将它们联系在一起的 IT 架构 、IT 流程和成熟度、安全性等等，以及对公司未来可能重要的任何其他因素。从逻辑上来说，关于 IT 现况的对话应该先于预算和资金规划。
我们通常很少进行这种对话，因为在某种程度上，这对最高管理层来说太技术化了。又或者因为它可能会对 CIO 产生不良的影响（毕竟 IT 现况从来都不是我们真正想要的，对吧？）。但如果 CIO 及 CFO 试图建立适合数字时代的关系，他们将需要找到共同语言来就 IT 资产进行沟通。CFO 必须学会说一些“技术”语言，因为技术对业务越来越重要，根据经验，CFO 通常很乐意这样做。而 CIO 则必须根据其对业务的影响来构建IT资产负债表。
当 CIO 及 CFO 对 IT 现况的理解不一致时，就可能会做出错误的业务决策。对于和开发新业务的 IT 功能并无直接关系的技术来说，制定商业案例计划总是极其困难的。但如果每个人都明白了当前的 IT 水平的不足会将公司的业务计划和安全置于风险之中，又或是当前的系统阻碍了公司的敏捷性或公司抓住创收机会的速度，那制定商业案例计划就会容易得多了。
缺乏共同理解是针对技术债务的沟通不畅的根源。在之前的一篇文章中，我们谈到了如何使用该术语以及为什么它会激怒 CFO。思考这个问题的另一种方式是，技术债务听起来是交易性的：我们在交易中产生了债务（走捷径以更快地发布），我们必须在交易中还清债务（重构）。但 CIO-CFO 的讨论实际上应该是关于 IT 资产的现况，它们与理想状态有何不同，我称之为技术和功能差异三角（technical and functional delta），以及它们对企业的影响。通常这些后果包括风险、缺乏敏捷性和未来 IT 工作的成本增加（或者如果 IT 预算和用量是固定的，就会对完成的工作造成更多限制）。
有一条重要的 IT 规律需要牢记：IT 系统总是随着时间的推移需要比你预期更多的变化。企业经常错误地认为 IT 系统是你购买或构建的产品，然后随着时间的推移简单地“维护”就行了，但这是错误的思维模式。IT 系统更像是一个有生命的东西，必须随着公司的变化而变化。随着客户、竞争环境、监管环境和技术格局的变化，公司也必须进行变革。在数字时代中，当外部或多或少持续变化的时候，这些变革的需要就变得越来越强烈。
另外说一下：“维护”IT 系统的想法无论如何都没有多大意义。你保养汽车是因为如果你不这样做，它的性能就会下降——它所能完成的事情质量只会变得越来越差，但软件不会这样，不更新软件的问题不在于它停止做你最初购买它要做的事情，而是即使世界发生了变化，它还是继续做它一直做的事情。你需要推进它，而不是维护它。
正如我在之前的文章中所述，无论如何，公司的 IT 资产在任何特定时刻都不同于企业的理想资产。也许公司的 IT 系统缺乏某些能力，导致变通办法或迫使公司放弃商机，也许 IT 系统可能存在缺陷，会降低敏捷性和弹性，并使未来的 IT 工作成本高昂且充满风险。这就是我们总是讲的“公司总是有遗留的 IT 资产”，一旦公司使用了 IT 系统，它就不会考虑到公司业务或技术环境的变化，就会开始偏离理想的状态。
其实这也没关系，就像地心吸力的问题一样——我们被它困住了。并非所有的“差异三角洲”都需要被根除，毕竟尽管有技术和功能上的差异，公司还是在正常运营。而对于消除什么“三角洲”的决定都是关于未来的决定，不管是关于公司将如何产生未来收入、产生未来成本、还是承担的风险，甚至关乎公司生存能力，在这个意义上讲，这些决定是 CFO 及董事会必须考虑的。
解决这些关键问题的唯一途径是 CIO 及 CFO 之间的合作。CIO 能够知道存在哪些“差异”及其后果，并能够对其进行补救。CFO 能够评估这些后果对公司财务的影响，向 CEO、董事会和股东传达存在的风险及其对未来利润的影响，并为补救措施提供资金。并且在风险和未来回报方面，CFO 不能将做决策的责任单独推给 CIO，尤其是因为减轻这些风险或增加这些回报可能需要分配资源。 而 CIO 无法避免让 CFO 参与决策，因为该决策会严重影响 CFO 对风险和未来现金流等问题的担忧。在降低公司风险和充分利用未来 IT 投资方面，CIO 不需要强求增加预算。投资降低风险和未来回报是 CFO 的工作。
不过，只有当 CIO 明确清楚 IT 现况及其影响时，才能分担这一责任。
顺便说一下，没有必要只关注 IT 资产的负面影响。即使这些资产不完美，公司也拥有一系列的 IT 能力，为其未来的执行和一系列战略选择奠定了基础。CIO 与 CFO 的对话还应涵盖当前 IT 基础架构带来的竞争优势和执行上的优势。如果一家公司不利用其 IT 资产，它就是在浪费宝贵的资源。
