CIO 与 CFO 之间需要怎样的对话？

作者：Mark Schwartz 

从 20 世纪 60 年代开始，企业发现他们开展业务的成本必须包含在技术上的开支。这是一种新的行政管理费用，一种必须承担的额外成本——就像订书机、回形针、暖气、电话服务，甚至还有办公室租金等昂贵的支出。处理此类费用的合乎逻辑的做法是先预测、后限制并尝试降低这部分费用。原则上，您希望尽可能减少 IT 上的开支同时仍保持业务正常运转。要达到此目标，将 IT 上的开支占收入的百分比与行业基准进行比较是一种合理的方法，就像外包之于 IT 服务一样，通过这种方式去降低成本。

CFO 与 IT 部门以外的其他人员也不了解钱具体花在什么方面等技术细节。 因此，CIO 会被要求提出 IT 上的支出建议然后将其转化为“商业化”语言，通过基于投资回报率（ROI）的案例得出具体、可预测的回报，以证明支出的合理性。或要求 CIO 为商业计划的技术部分准备执行计划和预算，而  CFO 则负责“检查”这项支出，审查业务案例，并提供 IT 上的开支预算供  CIO 管理。

换句话说，CIO 与 CFO 之间的对话围绕着 CFO 对支出的把关，而 CIO 则需要将技术相关支出转化为“商业术语”而领到预算，并按计划执行，即转化为商业化的术语和决策框架。

现在不仅仅是技术本身发生了变化：信息和数字技术在企业中扮演的角色也发生了变化。以前技术被视为一种支持功能，即固定、管理费用和管理成本，然而现在它是公司工作的核心——技术是公司创收和成本结构、竞争战略和风险状况、控制和人力资源活动的核心。

因此，我们不再只想最大限度地降低技术成本。相反，我们希望在技术上投入资金来实现业务成果。技术是我们用来实施业务和竞争战略的一种工具。问题不再是我们可以将技术相关成本保持在多低，而是我们可以在哪里应用技术来增加利润，无论是通过降低成本还是增加收入。如果增加技术支出带来的回报高于资金成本，我们希望在可用的现金和其他资源（例如人员）的限制下，主动投入资金（当然前提是成本效益高）。

另一个重要的变化是，如果我们曾经能够准确地预测我们的技术支出和它的回报，那么在当下数字环境的速度、不确定性和复杂性中，我们已经失去了这种能力。当然，我们可以预测技术投资的 ROI，但事实上估算并不精确。我们今天在技术上所做的投资可能是为了构建企业的能力而不是功能；我们投资任何事物以提高我们的敏捷性和弹性，以便我们能够应对未来的需求，而业务应用更多的是关于开发资产负债表之外的资产和实际选择。

CFO 和其他人员不用理解技术、或是 CIO 必须将技术需求转化为“商业术语”的想法已经过时。如今，商业化语言越来越多包含技术话题。这些非IT人员的智慧值得称赞，他们现在可以很好地理解我们 CIO 的任何内容。这里说的理解内容不是关于技术细节，而是技术战略的重要概念。

最后，我们必须承认技术风险是业务风险的重要组成部分，然而，技术在管理业务的其他风险方面也起着重要作用。这在网络安全风险方面最为明显，以及其他我们很少谈论的风险。虽然技术为公司带来弹性，例如用于应对新冠疫情等导致的阻碍，但 IT 系统的内部架构也为公司带来了风险：它是否需要定时更新？它是否会阻碍公司在未来完成它需要做的事情？

CFO“制衡”控制技术支出的对话不应再成为 CIO 与 CFO 关系的焦点。双方都有责任进行正确的 IT 投资以支持公司的目标，并帮助明确这些目标。

CIO 和 CFO 应该从公司的最高战略目标开始规划，并将这些目标对应到 IT 的投资。如果增长是关键优先事项，那您就需要知道哪些 IT 支出将支持这种增长。如果您的企业希望通过卓越的客户服务来发展竞争优势，那么技术能如何提供帮助？您是否希望通过提供合适的产品更好地瞄准客户来降低成本？如何让 IT 应该如何合理运用公司数据来做到这一点？相较于 CIO 带着毫无背景的支出请求来找 CFO 进行讨论，这些问题更有意义。

针对每个 IT 计划，定义和衡量成功的最佳方式是什么？对于与我合作的企业来说，这通常是一个大问题。我看到他们通过上云加快上市时间，但随后通过他们使用了多少服务器或基础设施成本发生了多少变化来判断他们的成功。或者 CFO 会告诉我“我明白我们的目标是获得敏捷性。并且还需要明白将如何衡量这一点，如何知道我们是否获得成功？”CFO 和 CIO 必须遵循共同的成功定义。

IT 成本需与非 IT 成本需要互相关联来全面考虑。在IT上每增加一美元的支出可能会使收入或其他成本类别改善超过一美元。随着每年预估年度预算的进展，在 IT 上执行的计划上的支出可能又会减少在另一个领域的支出，所以实质上在不增加总支出的情况下将该些成本会从一个预算表转移到另一个预算表。CIO 与 CFO 之间的对话不能仅限于 IT 成本和指标，还必须包括对整个公司的影响。

CIO 必须让 CFO 了解公司技术系统的状态及其潜在影响。如果存在风险，CFO 需要知道并且可能需要将风险传达给其他利益相关者。技术对未来财务回报的影响对于 CFO 的财务规划至关重要。那么，安全和弹性风险是什么？技术会有哪些过时的地方？哪些技术债务会阻碍公司在未来快速行动？IT 相关的员工缺乏哪些未来将要用到的技能？CFO 及 CIO 必须共同制定计划解决这些风险和限制。

以前，CIO 肩负着提倡改进现有系统的重任（尤其是经常讨论的减少“技术债务”），但这不仅仅是 CIO 的职责。由于技术债务会减少未来的收入，增加未来的成本，并增加风险，CFO 也需要了解，并参与到如何减少它的决策当中来。

正如我之前所说，企业的许多 IT 投资必须用于构建组织能力。敏捷性是一种资产：它会带来回报，因为公司以后能够更快、更经济性且风险更低地响应变化。一般而言，基于 ROI 的业务案例不能捕捉到这些收益，因此，业务就会低估 IT 投资。CFO 必须与 CIO 一起寻找方法来证明对该资产的投资是合理的，尽管缺乏典型的业务案例，仍需做出良好的投资决策。

最后，CIO 及 CFO 都必须找到限制技术投资风险的方法。在数字世界中，这通常最好通过分阶段、逐步增加投资并持续监控结果来实现。两者应共同努力，确定实现目标所需的增加 IT 投资，以及确定其怎样算成功，然后再投入更多的预算。通过共同努力，他们可以找到在整个预算年度保持敏捷性的方法，以便根据公司不断变化的需求改变计划。

CIO 和 CFO 是共同推进公司目标的合作关系，而不是 CIO 提出想法后 CFO 进行阻止的对立关系。他们需要就不确定的回报而判断决定投资到哪里，所以他们必须分享对技术基准及其对公司未来影响的理解。换句话说，CIO 的首要任务是让 CFO 全面了解 IT 的成本结构和动态、对未来变化的准备、敏捷性和风险态势。IT 的成本如何影响其他公司的成本？是什么推动了 IT 领域的支出水平？什么会随着收入增长而扩大，而什么不会？是什么限制了 IT？IT 的方向是什么？它们将如何影响成本和收入？

最终，CFO 及 CIO 应该就技术如何为公司的成功做出贡献以及如何将正确的资源分配达成共识。所以，我们应该让两者的对话专注于此。