re:Invent 灵魂之问：亚马逊 Day 1 的运营方式
"Day 1" 是亚马逊独一无二的文化和运营模式，它来自亚马逊创始人兼 CEO 杰夫·贝索斯：不管公司发展到什么规模、取得了多少成就，都要保持 Day 1 的精神。即：客户至上，关注长期价值，快速决策，颠覆创新。
在每年的年度财报中，贝索斯都会附上一份 1997 年的《致股东信》原文。在这封信中，贝索斯多次强调了亚马逊能够取得成功的根本原因在于：坚持客户至上，创造长期价值，敢于颠覆创新。
这些原则——以长期价值为中心，坚持客户至上，并颠覆创新满足客户需求， 是亚马逊 ”Day 1“ 文化的核心。Day 1 既是一种文化，也是一种运营模式，它将客户视为亚马逊一切工作的中心：通过努力深入了解客户，并从客户的痛点出发，反向推动工作，快速开发创新，为客户创造有意义的解决方案。Day 1 就是要保持持续的好奇、灵活性和实践。这意味着公司要勇于直面失败，并通过每个失败的案例汲取有价值的经验教训，从而在未来更好地为客户带来惊喜和开心的客户体验。
这与 “Day 2” 的模式形成鲜明对比：随着公司不断成长，规模扩大，决策速度会减慢，公司会变得越来越不灵活，越来越远离客户，因为它将重点转向内部挑战，而不是外部以客户为中心的创新。
Day 2 文化 vs Day 1 文化
当被问及 "Day 2" 是什么样的状态时，贝索斯在 2016 年的股东信中回答道：“Day 2 是停滞期，接着是远离客户，然后是一蹶不振，最后是死亡。这就是为什么企业必须永远保持 Day 1 的状态。” 为了避免 Day 2 文化，公司必须高度警惕，做到真正的顾客至上，并将一切会阻碍快速创新的可能性扼杀在摇篮之中。
虽然我们并不认为亚马逊的方法就是唯一或最好的方法，但承蒙厚爱，许多客户希望我们可以分享我们在成长过程中的经验教训，以及我们采用怎样的机制以确保亚马逊的 Day 1。
01 客户至上
保持敏捷的 Day 1 创业精神包含很多方面，对我们来说，最重要的一个方面，也是亚马逊文化赖以生存的基石，那就是客户至上。
亚马逊有 16 条领导力准则，我们用这些准则来指导我们每天的行动和决策。虽然这些准则并没有顺序和等级，但第一条准则就是“客户至上”。“领导者从客户入手，再反向推动工作。他们努力工作，赢得并维系客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客户。”
“我喜欢客户的一点就是，他们‘永不满足’。”贝索斯在 2017 年的《致股东信》中写道。“昨天的‘炫酷’很快就会变成今天的‘普通’。” 客户可以为我们提供无尽的想法和创新灵感，他们的需求和欲望会推动我们持续创新。
举个例子，在亚马逊云科技，大约 90% 的功能开发是直接来自于聆听客户的需求。另外的 10% 则来自于当我们与客户的关系足够密切，他们没有意识到或者无法表达这些需求的时候，我们代表客户为他们创新。
我们不断提升服务质量，增加更多的利益和功能；我们不断降低价格、增强客户价值；我们不断创造发明。这一切都不会等到“不得不”的时刻，而来源于我们持续的自我驱动。
——杰夫 · 贝索斯，2012 年《致股东信》
从亚马逊成立的 Day 1 第一天起，这种对 “客户至上” 的不懈追求就成为了亚马逊的核心价值。通过践行 “客户至上” 的文化，并从客户的需求出发，创新就已经有了成功的开始。这种创新不会拘泥于现存的资源与环境，而是着眼于如何最大化地为客户创造长期价值。
02 高质量与快速的决策
企业保持 Day 1 的另一个重要因素是公司在增长的过程中如何快速决策。所有公司都力求做出高质量的决策，更大的挑战在于大规模的快速决策。在创业环境中，快速决策容易一些——因为公司扁平，沟通机制简单直接。但随着公司的发展，组织会开始变得复杂。Day 2 文化就会慢慢渗透进来——更多层级的组织架构、多重审批流程、难以达成统一意见（或者说，妥协使创新的影响力降低），甚至需要领导在每一个决策中发挥作用。以上所有行为都会让决策停滞不前。
在亚马逊，我们有完善的机制帮助我们做出高质量、快速的决策。第一个是 “双披萨团队” 概念，即团队规模控制在 2 个披萨可以吃饱的规模。保持较小的团队规模，就可赋予团队充分自主权和响应速度。在实践中，这些团队都是 10 人或更少的权力自治团队，专注于某一项服务或某一类客户。这种结构最大限度地减少了沟通矩阵或官僚形式主义，使最接近客户需求的人能够最快速地做出决策。
双披萨团队鼓励自治与主人翁精神，团队负责客户端到端的体验，配有合适的资源，代表客户快速研发，测试，迭代，扩张。这种单线的自主权更有利于将决策权推向一线团队，同时倡导责任承担，明晰制度，正确的衡量机制和 KPI，从而代表客户最快速的决策，为客户实现利益最大化。无需维护复杂的体系，无需跨多重业务线解决问题，双披萨团队可以将更多的时间和精力投入到代表自己客户的快速测试、实验和创新上。
亚马逊使用的另一个帮助做出高质量、快速度决策的工具是 “单向门” 和 “双向门”。单向门决策是指具有重大的、不可逆转后果的决策，建立数据中心就是一个很好的例子，它需要大量的资本支出、规划、资源，因此需要进行深入细致的分析。而双向门的决策则是一个后果可控且可逆转的决策。在 PC 端或移动端进行 A/B 测试是一个典型的可逆决策的例子。
当审视自己所做的决策时，领导者们可能会发现，大部分的决策都是 “双向门” 决策。当我们看到一个“双向门”决策，并且有足够的论据相信它可以为客户带来重大利益时，我们就快速决策。你要鼓励团队和员工只用他们希望得到的 70% 左右的数据就可以立即行动——等待 90% 或更多的数据则意味着项目很可能进展得太慢。有了可控可逆转的双向门决策能力，领导者们就可快速决策，降低失败成本、学到宝贵经验，并将经验应用到下一次创新中。
快速决策的关键：
1. 认可“双向门”：虽然有些决策是单向门，更多的决策是双向门，它们是可逆的，领导者们可以迅速纠正错误。
2. 不要等待所有的数据：如果你非要等到所有数据才做决策，那就太慢了，大多数决策只需要 70% 左右的信息。
3. 敢于谏言，服从大局：可以表达不同观点，但一旦做出决定，团队就要服从大局，各负其责，不必浪费时间试图说服每一个人。
03 拥抱外部趋势
04 不忘初心，永远 Day 1
一家公司要实现持续增长和创新并不容易。增长和规模化运营意味着额外的复杂性，及伴随而来的发展缓慢。企业必须快速适应变化迅速的外部环境，代表客户持续创新以满足客户持续演进的需求。
要做到这一点，公司需要时刻警惕 Day 2 的思维模式：关注短期目标或流程，而不是客户满意的结果；接受等级制度和官僚作风的蔓延，而不是赋予团队充分的自主权，快速实验和决策权；害怕失败，围绕现有能力固步自封，而不是大胆思考颠覆性创新。
通过保持 Day 1 文化：客户至上，高质量和高速的决策，授权员工和领导者，让他们保持好奇心，勇于实践，允许失败，并将失败的经验转化成竞争优势而非避免成本的风险。公司就能够更好地利用增长实现扩张，而不会因增长与规模而降低发展的速度，从而实现引领行业的持续创新。
