加大转型能力投资，财源自会滚滚而来！

作者：Chris Hennesey | 日期：2021年12月17日 | 类别：企业战略、思想领导力 | 永久链接 | 评论 | 分享

标签：商业价值、变革领导力、成本优化、数字化转型

在与亚马逊云科技不同类型客户的交流中，我清晰地认识到，许多企业在专注业务转型方面都遇到了难题。通过投资转型，企业可获得必要的资源，进而拥有能够帮助企业增强产能的新技术和创新产品。接近 80% 的 IT 能力专注于“日常生产运营（RTE）”业务，因此科技转型的空间较小。本博文将探索如何改善 RTE 效率，优化财务管理机制，进而提升企业对转型能力的关注力度。

转型能力是一种对未来的投资，有助于我们在面对不利事件以及日新月异的技术时，保持可持续运营。各个企业采用的科技框架虽然并非千篇一律，但其中也不乏相似之处。它们通常将所需资源划分为 RTE 资源和新功能开发资源。

鉴于近期的疫情形势，转型能力投资已迫在眉睫。在疫情肆虐全球的同时，借助科技加快转型、进而确保可持续业务模式得以继续发展的必要性日益凸显。当前的社交距离措施证明，转型不仅是明智的，还是必需的。那些能够快速部署“居家办公”政策并利用先进技术进行远程运营创新的企业，在应对疫情时会更加得心应手。许多企业其实已经发现了提高营收和优化产品线的新方法。

但有些人认为，“保持原样”就能在未来获取成功。要进行转型能力投资，就需要改变这部分人的心态。我们需要先让关键利益相关者和高管同意投资转型科技，才能看到业务运营优化和营收增加带来的好处，这无疑为我们说服关键利益相关者和高管增加了难度。同时，这其中不仅涉及营商方式的改变，还涉及到营商途径的创新。国际数据公司（IDC）2020 年的一项研究表明，在企业IT预算中，平均约 80% 用于维持日常运转，约 20% 用于创新。

对竞争能力和发展能力投资是企业立足的关键。然而，它们却很难作出相关决策，为企业战略的落地提供必要的资金。通过能力建设，专注于可持续未来的企业深知，它们“必须”全面投资运营管理的必要能力，而不是“最好”去投资。它们将其视为一种持续的能力，而不仅仅是一次性交易。这些企业认为，投资于可带来创新、开拓新路径、增加收入来源、维系运营能力的变革是通往未来的桥梁。

因此，我们深知，对转型能力进行投资，至关重要。那么，为什么企业在进行必要投资时，会遇到这种困难呢？首先，让我们一起来深入了解一下不同企业内部的筹资机制。

有太多企业拘于眼前的利益，并未放眼长远发展。对于它们来说，信息技术（IT）通常是次要预算项目，而且它们还会根据复杂的方法，拒绝向企业内部的各个部门支付这笔费用。一些企业甚至可能会因为使用资源而受到惩罚，而不是因为开发出创造性的方法，从而改善了服务交付、落地了数据战略和扩大了企业业务范围而受到赞扬。我不得不再次强调，这种方法无疑是目光短浅的，并非有竞争力的国际营商方式。

是否有能力支撑向云迁移所需的典型前期投资，取决于企业的财务状况。许多企业正处于一个转折点，它们可利用筹资机制来增加关键的IT转型投资。

要想获得成功，改造策略就应考量系统和流程间的互联互通和相互依赖性。转型中的公司期望 IT 投资能带来创新，创造新的收入来源，发现新的市场，并开发更广泛的产品和服务。

所以，让我们一起来探索创造性方法，帮助您的企业增加转型 IT 支出。我们将探讨四种筹资机制，帮助您勾勒出可持续的未来图景。

本杰明·富兰克林曾说过：“没有准备的人，就是在准备失败。”如果没有计划，那什么都不会发生。

长期以来，一个重要的财务管理实践是由最高管理层（TOH）掌管投资资金池。首席执行官、首席信息官和领导团队的其他成员会对投资进行审查和授权。转型能力规划的重要组成部分是一个致力于利用科技实现未来可持续发展的、有凝聚力的执行领导团队。这个团队将掌管财政大权，负责制定适当的预算。

所以，我们从何入手呢？

在基准投资能力之外，从IT总预算中额外拨出一小部分，专门用于转型投资。我们将剩余IT预算的大约5%视为基准。首先，应设立一项独立的转型资金，由执行领导团队决定如何使用。这是一种有效的方法，可以赋能企业开始构建自我力量，提升效率并将相关资金重新定向到额外的投资上。同时，它还减轻了企业内部与增量授权投资规模及其管理有关的压力。

在适当的时间部署投资是整个计划的关键。为确保切实利用相关投资，理想做法是按基于时间的阶段性节点部署资金。在各财年第一个季度的初期进行投资便是一个很好的起点。根据阶段节点调整IT支出计划可以让企业有时间利用支出并获得预期结果。

除了分阶段投资外，还须了解企业有效、合理部署资本的方式。在这方面，关注的重点应该是IT和人力资源。这两点是成功的关键。从人力资源的角度来看，应主要考虑以下问题：从现有员工中抽调人员和使用第三方人员，哪种方式更有效。这个决定的主要影响因素包括员工的可用性和可及性，以及转型所需的技能、知识和专业知识。此外，还需提前规划人员以外的考量因素。将软件、网络和与转型有关的其他非人员组成部分纳入规划和预算中。如规划不当，非人员方面的资金疏忽可能会给转型进程带来不利影响。

最后，在规划过程中，还可利用规划框架将资金作为奖励来激励团队。对于严格执行预算且工作高效的团队，应给予最高级别的赋权和奖励。转型团队从上到下都应激励和鼓励卓越行为。

首先，企业应将运营规范融入敏捷实践。敏捷工作法集成了最佳开发实践，对转型的时间安排和预算可产生显著的影响。随后，向转型团队传达相关实践和里程碑。安排实操示范，评估系统并识别潜在问题。利用关键绩效指标（KPI）衡量各项工作。

例如，在三个月的规划周期中，用至少一到两周的时间来专注于创新能力，占据规划周期中的 5-15%，这可以作为一种致力于转型的结构化方法。将这种方法与有形的KPI结合起来是企业取得成功的秘诀。

转型流程落地需要仔细评估和观察绩效。企业可根据 KPI 评估关键里程碑的进展情况，以便快速调整和适应意外挑战。此举有助于企业在转型落地早期识别潜在风险，最大限度地减少返工和下游出现的问题。定期实操示范则可以得到与设计和开发有效性相关的宝贵反馈。

转型能力并不是独立存在的。它是企业的 IT 人员和业务战略的一部分。正如上文所述，企业将大部分 IT 能力集中在 80% 的 RTE 上。如管理得当，企业从 RTE 中获得的效率可转而为转型流程提供自筹资金。

首先，企业内自上而下都应优先制定/营造一个专门的 RTE 削减计划/文化。随后，确立削减RTE活动的目标以及可衡量的里程碑，用于与预期进行比较。通过一致的激励模型，可直接将所获效率重新投入到转型项目中，而非简单粗暴地将 RTE 活动削减到最低。以下列举了 RTE 降本的两个例子：1) 管理团队的计划外工作；2) 确保工程人员与非工程人员的最佳配置。

为团队规划一系列意图明确且运作良好的项目，对于确保团队的项目执行速度最大化而言至关重要。然而，生态系统中经常出现计划外的工作，从而导致流程被打乱。为确保你始终围绕预先制定的计划展开工作，你可以针对计划外工作的百分比制定相关 KPI 并进行积极管理。

另外，企业还可评估数据和软件工程能力与非工程能力的组合情况。在与客户接触时，我经常听到这样一个问题，支持人员的增长速度高于工程师。我们的目标是找到资源的最佳组合，不增加不必要的支持人员。一些企业在人员扩充时会增加办公室主任、通信、项目管理、影子金融、能力规划等职位。虽然这些职位很重要，但有意识地注重人员配置情况也很关键，应将这项 KPI 纳入关键指标仪表板中，以免无法跟踪。如人员配置失衡，则可根据 KPI 的设置不予填补支持职位，转而扩大工程师队伍，这种方法也能为转型能力的提升带来更多自筹资金。

另一种有效策略是，抽调其他人员，全面加入多技能团队，优先专注于转型。

首先，应培养专注于创新的敏捷团队，助其成长。此举可为企业带来即时动力，快速获取胜利。这些团队成员也会感到自己被重视且有更多自主权力。在专注于为企业创造速度和赢取胜利的同时，赋权团队成员可推动其获得更大的成功。

但这种方法是有风险的。首先，你需要确保组织能够提供更多的资金来进行团队人员配置，或者将其他优先事项的资源转移给这些团队。第二个风险是，如果非创新团队开始丧失自我创新能力，他们可能会感到被忽视和不满。这两种风险都是可控的，但重要的是，在实施相关方法前，需要考虑到这些风险。

很多企业都在考虑数字化转型，但若观望太久，则注定会落后。转型能力是对未来的投资，可确保业务模式在快速发展的数字技术世界中保持可持续发展的能力。这种能力可协助企业扩大产品和服务种类、优化客户服务以及主动拓展客户面。但这种能力也是有代价的。

进行转型能力投资的方法有很多。计划、落地、自筹资金和种子资金是四种非常有效的方法，可协助企业获得支持和财务投资，进而走向成功。专注于未来的创新型领导者将寻求创新方法来进行数字化转型，并勾勒出可持续的组织发展蓝图。

在为数字化转型确定并拨付财务资金后，即可静待业务运营优化和营收增加带来的滚滚财源。