云说CEO:衡量创新的唯一标准

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对企业而言,数字化转型需要建立客户联系,了解客户需求,并更快地做出响应。当今世界上的行业领军者都在以一种迅速、有效的创新力压制竞争对手,开拓全新市场。

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作者:Adrian Cockcroft
亚马逊云科技 云架构策略副总裁
真正的创新精神寄寓何方?

对企业而言,数字化转型需要建立客户联系,了解客户需求,并更快地做出响应,曾经改变世界的Netflix 或亚马逊更是深谙此道。当今世界上的行业领军者都在以一种迅速、有效的创新力压制竞争对手,开拓全新市场。企业的创新能力无关技术,而关乎先驱者。一个具有创新精神的领导人,不会受制于来自文化、技能、组织和风险管理方面的阻碍。迈过这些障碍,技术的力量(如云计算和机器学习)才能逐渐显现。到那时,创新之路即可拨开云雾见月明。我们知晓领导人应该如何利用竞争优势增量增收,以及如何制定可衡量的标准。其中关窍在于时效性,即创新亮点如何短时间内吸引客户。如果需要几个月的时间才能得到客户反馈,那与头部企业竞争只能是甘拜下风。因此,了解产品团队价值产生的时效性问题至关重要。产品价值时效性的强弱,是衡量企业行为和指标是否正确的标准。身为领导人,关注价值产生的时效性问题将为企业发展引航探路。

“时代动荡,除了持续创新别无选择。战胜对手只能依靠敏捷。因为没有什么是永久属于你的,你所创造的一切,都会被无限复制。”

——Jeff Bezos,亚马逊创始人

当你觉察到世界的颠覆,一切都已太迟

“颠覆”仿佛是一种令人不愉快的体验,类似电话掉线或网络突然中断会让人烦躁。但专家表示,商业上的颠覆并不易察觉。Accenture 媒体与技术业务首席执行官 Omar Abbosh 说:“在调查研究了 3600 家企业之后,我们发现由颠覆造成公司行业倒闭的案例相当罕见,更常见的是所谓的抗压性颠覆,在其影响下,公司的利润逐渐被压缩……这是一个非常严重的问题,因为它的破坏性力量往往浸然无声。”

因此,与其说 CEO 们担心的是行业颠覆者的无预兆降临,不如说他们更担心企业在创新上的跃跃欲试。三个层面的创新可以赋能企业发展,为竞争力续航:一是服务渐趋优化(立竿见影的筹码),二是创造价值,填补缺口(解决市场疲软局面),三是利用新兴技术打造全新体验(提供新产品)。正是这些创新赋予了企业可持续发展的能力、市场份额以及客户粘性。无论何种情况,从创新尝试到价值显现,这其中的时效性都是业务能否成功的关键。身为领导人的您,是先驱者独占鳌头,还是后来者循迹步尘?

新客户是数字化转型的源泉活水

“数字化转型”已成为企业拥抱新技术,迁移上云的代名词。然而,真正驱动着企业数字化转型的是商业模式的颠覆。长久以来,企业都需通过中间商进行产品销售。例如通过零售店售卖消费品,通过旅行社发行酒店房源和机票,通过电视台展示演播内容,通过经销商销售汽车。直到当下,企业也无法做到越过中间商直接向客户兜售产品。即便是诸如零售商或出租车公司这样的可以直接接触客户的行业,企业也无法精确了解到每一位客户的信息。因此,推动数字化转型亟需与每个客户建立数字化连接。Netflix 了解客户的观影内容,亚马逊 了解客户的购买喜好,Tesla 了解客户的驾驶方式。试着想象一家门锁生产公司,在五金店上架了产品,希望能够得到顾客青睐。保修退货的情况固然是越少越好,但它们也可清晰显示产品缺陷,使IT部门能够反馈给产品设计和制造的员工以优化产品。如果该公司制造出一款可连接的门锁,那么它的在架时长、使用频率、续航能力、更换时间都可一目了然。为了保证持续竞争,该公司便需要创建一个具有软件更新能力的电子设备,建立安全的IoT Web 服务,创建移动应用程序,并建立数据湖,使得产品优化触手可及。相应地,该公司的开发人员和 IT 部门需要学习新技术,并拥有全球范围运行的能力。这个例子很好地说明了正是直达客户的商业需求驱动了企业的数字化转型。

“如果仍旧以传统模式驱动创新,无法缩减产品价值周期,那么被时代抛弃只是时间问题。”

 

数字化转型需要创新加持,其中多数为软件驱动型创新。当下实体产品的开发进程比较缓慢。如果仍旧以传统模式驱动创新,无法缩减产品价值周期,那么被时代抛弃只是时间问题。数字化转型的赢家早已做到了加速创新,他们个性化了客户体验,分析客户信息,管理面向客户的新直销渠道,并拥抱世界的诡谲变化。他们以云计算为基石不断扩张业务规模,实现全球业务的巨大增长。作为规模最大、最成功的数字化转型供应商和合作伙伴,亚马逊云科技亲眼见证了这场变革。

四大因素阻碍创新

如果数字化转型是企业生存的唯一道路,那么为什么不考虑加快创新速度,先人一步到达未来呢?事实上,业务部门和 IT  部门在达成平衡,共同跨越过去,落地未来。过去,员工需要在办公桌前用电脑工作,销售渠道大多是间接的,工厂和供应链使用大量的纸质表格和线下工具,市场营销以电视、广播和印刷广告为渠道。未来,IT 创建了移动应用程序为员工生产力赋能,所到之处都是集成与自动化。工厂和供应链通过详细的连接和配备工具来优化产品质量,最大限度减轻工作负担,销售和交付直接与终端用户相连,供应商能够持续获悉产品信息,每一位客户都可通过社交媒体发声。IT 部门不再仅仅是为员工服务的成本中心,技术也能为业务赋能。当我们帮助世界上最大的企业进行数字化转型时,四种创新阻碍因素不容忽视,它们是:文化、技能、组织和风险。

文化

文化代表着企业成员的共识和运营原则。在企业内部保持和谐一致的文化是很困难的。建立或改变一种文化需要时间,而摧毁一种文化则太过轻易。很多企业缺乏统一的文化,或者该企业有收购历史,因此产生了一种“敌对部落”的文化,这会使得部分业务功能失调。CEO 的文化观,在员工和高管身上体现得淋漓尽致,也终将反映于企业管理的激励机制、目标和决策上。缓慢而集中的决策制定、员工之间的低信任度和无效的反馈环阻碍了很多企业的转型。Jeff Bezos 在亚马逊创造了一种围绕领导力原则和客户反馈实践的文化。这种文化已经影响到一家大规模、高增长、多元化的全球企业。Reed Hastings 据此构建起了一种文化,专注于特定产品、集中团队、高扬自由和责任意识以确保彼此之间的高度信任。这种文化为 Netflix创造了难以复制的持续竞争力,并为敏捷企业创新赋能。

技能

缺乏技能往往会影响新技术的运用。随着技术发展的步伐加快,将技能视为一种固定的东西,依靠具体而微的技术为团队项目赋能,是不现实的。在新技术的出现和成熟过程中,开发人员不断探索新技术,并锻炼出相应技能。领导者应该培养一种“学习型企业”文化,在这种氛围下,让探索和分享新想法成为常态。为了让学习型文化发挥作用,领导者应提供激励措施,鼓励员工学习新技能,并保留经验。最新、最有价值的技能总是有市场的,因此员工往往会跳槽去寻找高薪机会。举个极端的例子,Netflix 有一个年度“按市值计价”的薪酬流程,按照员工当天被雇佣时的市场价格以及当下所掌握的知识为标准来支付薪酬。 Netflix 当仁不让处于技术前沿,有望以此吸引人才从而将自己打造成为最富有经验和技能的企业——当然也是薪酬最高的企业之一。更多有关 Netflix 人才管理方法的见解,请参阅 Patty McCord 的 Powerful 一书。但要注意:这本书会让传统的人力资源主管们大吃一惊!制定一个技能激励计划可能更具现实意义,拥有或获得特定技能的人将会得到源源不断的奖金。

组织

组织是数字化转型过程中的最大障碍。在企业中具有引领地位的已经不再是项目团队,而转向了产品团队。这是一个重要变化,反映了新的业务现实:产品必须不断更新换代。开发团队负责持续优化产品。技术无法支持软件服务一天多次更新,但是在将产品从开发团队交付给运维团队的过程中,耗费了太多时间,这是技术能够改善的。DevOps 是一种组织模型,产品团队可以通过它开发、部署并随时提供服务。亚马逊首席技术官 Werner Vogels 2006 年发表了一篇论文,将该模型称为“编写即运行” (run what you wrote) 。大多数企业的业务和开发团队是互相剥离的,而亚马逊或 Netflix 却不是这样。亚马逊云科技的每个团队都作为一个相对独立的单位运作,拥有自己的产品路线图,开发并运行自己所需的服务,也拥有专属的人员、预算和增长目标。这些团队保持着 “双披萨团队”的小规模。产品相关的团队向总经理汇报,而总经理拥有全部的产品路线图、开发和运营信息,根据需要分配资源、创建新的团队。团队聚合起来向副总裁和高级副总裁汇报,总裁向 CEO 汇报。在亚马逊云科技没有独立业务的概念,每个团队都有产品经理。销售和营销部门也是独立运作,但他们也有自己的开发团队,按照相同的流程构建内部工具。以产品为导向的团队的另一个优势在于,他们能够随时管理技术债务,不会累积起来,而且在团队项目需要立即移交到其他团队时,不会出现业务锁定的情况。

风险

风险也是创新遇阻的一大元凶。当我们深入了解风险规避如何影响决策时,我们发现董事会是公司风险容忍度和合规状况的主要驱动因素。董事会对首席财务官进行财务监督,因为他们代表股东的资本和投资利益。缺乏创新往往是企业失去竞争优势的原因,但短期风险规避却阻碍了很多企业的长远创新战略。董事会下设的几个委员会有着不同的关注点和风险预测。企业的整体薪酬政策也是董事会层面关注的问题。这影响了公司在股票期权、奖金和激励方面的灵活性。采用技能激励计划,很可能需要董事会层面的支持。提高薪酬虽然会有成本增加的风险,但也会更好地留住员工,并带来业务创新。亚马逊和 Netflix 等创新公司的薪酬政策中,股票薪酬占比比较大,没有现金奖金。这给予员工一种长期激励。董事会还负责高管任免,但在选择公司领导层时,技术能力并非优先考虑因素。随着技术逐渐成为商业核心,董事会开始弥补这些缺陷。创新型创始人领导的公司如亚马逊、Netflix 甚至是 CapitalOne ,往往具备长远战略眼光,其董事会层面的投资和创新也更多。

三步走通往创新之路

在短短8年的时间里(2010 年至 2018 年),共有 151 家公司从《财富》500 强榜单中消失,即使他们的营业额远远超过了过去 50 年的总和。什么原因呢? 因为技术重新定义了客户体验的潜力,但只有少数公司转变了客户策略。了解如何用数字化颠覆商业模式很简单,做好应对和具备颠覆的能力却并没有那么简单。其实,面对颠覆的应对方案正是大众所熟知的,即运营速度、分布式容量和智能云策略。

价值时效性

产生价值的时效性是关键的创新指标。团队的投资需要多长时间才能创造客户价值?对于大多数企业来说,产生价值的时间以月为单位来衡量。对于更优秀的企业来说,以天数来衡量。对于颠覆者——新模式创造者而言,以分钟来衡量。颠覆型公司工作伊始就能意识到如何改善客户体验,并相应地更新软件,甚至在午餐前就部署好软件。关注时效问题推动了小型化增量化改变,使测试、部署、更改更加容易,并极大地降低风险。软件中不存在规模效益,改变越小越好,最具创新性的企业都在利用连续交付优化时效问题。

尝试创建集中定义的公共 IT 架构的趋势在逐渐回潮。创新型企业提升了发展和探索新技术的能力。这很麻烦,但创建学习型组织是最好的办法,不仅可以共享技能,还能在探索学习的过程中清偿技术债务。

大规模云原生

规模意味着拥有全球性分布和优化能力,能够开发和运行大规模云端应用程序。应用程序的云原生架构为业务提供了最大的扩展灵活性、成本优化和随时可用性。存储、计算能力和软件等云资源应该自助使用,这样就不会延迟开发或运行应用程序所需的资源预置。云资源应该得到高度利用,这意味着不使用时,就不需要收费,因为未使用的资源将会关闭。假设一个数据中心资源从安装到几年后停用期间的平均利用率为 10% 。仅在需要时才配置的弹性云资源的平均利用率为 40% ,两者工作负载是一样的,容量却节省了四分之一。如果工作负载得到优化,运营成本就会立即下降,这与锁定数据中心所产生的成本相比有着天壤之别。云原生架构的扩展优势在于,资源可以根据业务需求随时随地扩大(或缩小)。

战略迁移

在过去几年里,越来越多的企业认为运营数据中心并不能带来差异化优势,数据中心建设接近尾声,企业正在整合战略工作负载并将其转移到云端。一些工作负载被基于 SaaS 的产品取代,一些工作负载被原封不动地迁移,但最具战略意义的业务关键型工作负载需要制定业务连续性计划或灾难恢复 (DR) 选项。对于受监管的行业,审计员按照规定需每年访问一次,以证明应用程序可以在数据中心之间进行故障转移。这是一个昂贵、压力大、耗时且人工依赖性强的事情。尽管在解决冗余方面投入很大,在数据中心发生故障时,它依旧难以顺利进行。在过去几年里,像亚马逊和 Netflix 这样的行业领导者以及 Gremlin Inc. 这样的初创公司开发了“混沌工程”实践,不断测试故障缓解策略是否有效。自动化和标准化的云解决方案为创建标准的、可产品化和可靠测试的通用 DR 模式提供了选择,也能够从可怕的年度 DR 测试转向自动化的持续弹性。我们在安全策略方面也看到了类似的变化,从偶尔的审计到基于防篡改日志(捕捉云中发生的一切)的自动持续性遵从。创新型企业的高变更率意味着每年对 DR 和合规性进行人工审计是没有用的,需要自动持续的法规遵从性和弹性。最终的结果是,云中合适架构的战略工作负载更加稳健,故障对业务的影响也更小。

“软件中不存在规模效益,改变越小越好,最具创新性的企业都在利用连续交付优化时效问题。”

 

总之,数字化转型、云迁移、采用新技术都需要很多改变。但是,对于注重减少时效性、以产品为导向的企业而言,最重要的成功因素是以小型增量的改变方式实现创新加速。

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