敏捷企业

和我一起假设数字世界是一个快速变化的世界。组织需要在快速响应这些变化方面表现出色，这就是我们所说的敏捷性或灵活性。在技术方面，我们有众所周知的提高灵活性和精简技术交付流程的方法。全球和各行各业的组织都在迁移到云端，采用敏捷和DevOps方法，使用基于微服务的灵活软件架构，并偿还拖慢其速度的技术债务。

但是，实现企业敏捷性显然不仅仅是一项技术挑战。例如，当我担任美国公民及移民服务局（USCIS）的首席信息官时，我发现即使我们开始使用敏捷技术方法，我们作为企业的实际灵活性——我们的业务敏捷性——也受到合同方法的严重限制。在合同的条款和条件中，我们放弃了灵活性。例如，我们可能会与一家软件开发公司签订合同，根据一组固定的要求进行交付，但如果我们的要求发生变化（即如果我们需要 “合同模组”），则允许合同中包含针对我们的惩罚性条款。或者，我们可以签订一份固定金额的某些资源的合同，但如果情况发生变化，则没有增加或减少该金额的规定。

陷入这个陷阱很容易，因为传统上，组织发现很难为灵活性分配业务价值。我们重视更高的收入和更低的成本，但是任何无法证明与这些指标有直接关系的东西都更难估值，而这正是灵活性的本质：在情况意外变化时获得收入或降低成本或风险的能力。由于敏捷性在我们移民局的心理模型中没有任何价值，我们很乐意就此进行谈判。为了建立一个真正敏捷的组织，高管们必须检查他们的供应商和客户合同，以了解它们在哪些方面抑制了灵活性；任何这样的地方都会对业务构成风险，并有效地降低公司的价值。

这只是合同——同样适用于企业的所有活动。另一个需要研究的领域是人力资源。我们通常通过定义角色、指定履行该角色所需的能力以及雇用完全具备这些技能的人来雇用员工。从表面上看，这是有道理的，但是如果角色发生变化或者我们想让员工担任不同的角色呢？通过雇用专家，我们会降低灵活性；具有通才技能或适应性强的人除了填补单一职位外，还会增加价值——这也是因为我们学会了重视敏捷性。

通过将公司组织成职能孤岛，我们也是这样做的：员工只能在预先确定的职业轨道上发展技能，而不是接触组织的其他部门。营销人员发展市场营销技能，但不一定要培养销售、运营或财务方面的技能。随着情况的变化，该员工在公司的使用范围有限。

即使是那些要求员工返回办公室的公司，也可以通过确保系统和技术到位来提高灵活性，以便在必要时员工可以轻松地更改工作地点。组织可以采用最适合其环境和即时需求的任何方式进行自我重新配置。

对于供应链而言，我们在采购所需材料方面有多大的灵活性？我们是否过于依赖特定的供应商，也许是因为他们提供最低的成本？这有短期意义，但是当该供应商突然不可用或无法生产我们需要的新组件时，它会降低我们的灵活性。具有灵活性，甚至可能具有冗余性的供应链通过提高灵活性来增加价值。

我们可供投资的现金怎么样？健康的现金流不仅表示公司健康，还具有战略意义，因为公司可以在需要时灵活使用现金。手头现金是一种敏捷资产。那么，我们做出支出决策的流程是什么？我们是否提前一年或更长时间制定了详细的预算，还是有办法重新分配资金或为新发现的计划提供资金？谁可以做出支出决策，当意外中断发生时，他们能否做出决定？

我们的数据只是告诉我们今天需要知道的内容，还是会在明天情况发生变化时帮助我们做出正确的决定？在稳定的环境中，我们或多或少地知道我们需要哪些数据以及如何提供这些数据。但是假设稳定性可能是一个错误。相反，公司可以将其数据视为一种支持灵活性的资产，并以减少对未来前景的假设来提供数据。

灵活性可能听起来像治理不善——我们通常认为治理意味着通过锁定企业将要做的事情来控制企业的活动。这是一种误解。当今的治理需求正是为了提高敏捷性而进行治理。因此，治理过程应禁止签署限制关键灵活性的合同。治理应该增强灵活性，但当然要以对组织利益相关者负责的方式来执行灵活性。灵活性是有代价的，应该与不灵活性的代价相平衡。

良好的治理建立了公司可以灵活运作的护栏和机制。知道护栏已经到位，员工可以随着情况的变化迅速行动，而不会有违规行为或引发一系列灾难性事件的风险。情景规划也很有用，因为它允许公司提前做好一些计划，从而使员工和领导者能够腾出时间专注于在中断发生时做出响应。

即使它实现了技术灵活性，企业也必须改变其流程，以利用这种技术灵活性将其转化为真正的业务灵活性。敏捷企业意识到需求可以灵活，优先级也可能发生变化；频繁的增量交付可以降低风险，因此增强其IT系统的弹性至关重要。如果技术人员拥有敏捷的工作方式，可以在必要时轻松地改变方向，但其他业务部门坚持规划需求不灵活的大型长期项目，那么结果就不是一个敏捷的组织。这是激励措施的冲突。

提高组织敏捷性是微妙的，远不止是提高技术敏捷性。在可预测的环境中，这种敏捷性几乎没有价值。但是我们今天的环境绝非可预见的。我们面临的不确定性越大，我们对变化的期望就越大，灵活性和灵活性的商业价值就越大。在你自己的组织中实现真正的敏捷性有哪些障碍，为了让公司为未来做好准备，你需要做出哪些改变？