你应该优先考虑吗？

有时候，一个想法在传统智慧中根深蒂固，这是我们所做的一切中根深蒂固的假设，以至于它需要受到质疑。想一想你经常在会议上听到有人说：“我们需要确定优先级”，或者问：“这是优先事项吗？”当出现问题时，可能会被归咎于未能确定优先级。当 IT 团队无法满足业务需求的其他部分的所有工作时，它会要求业务领导者确定优先顺序。 优先事项 一词 是讨论的固定内容，从高级（“我们必须设定公司的战略优先事项”）到粗粒度的战术（“我们必须优先考虑投资”）再到细粒度（“我们必须根据优先事项整理待办事项”）。

有说服力的是，确定优先级对每个人来说似乎都很困难——这有一些不自然之处。

问题的一部分在于 优先权 一词的含义 已经改变。当它在十四世纪首次根据拉丁语 先 验由古法兰西 优先 权创造出来时 ，它的意思是 “比其他事物更早的状态”。换句话说，它指的是 时间 ，而不是 重要性 。直到1900年代，它才开始具有需要立即关注的意义。[1]

复数形式，即 优先级， 是英语的最新补充。它是在20世纪创造的，直到1940年代才被使用。在此之前，很明显，一个人只能有一个优先事项，因为只有一件事可能是 最 重要的。动词 “ 优先 ” 是最近创造的，最初是在1972年总统大选前后作为一篇尴尬的政治演讲而出现的。

我们大多数人本能地将优先事项定义为对公司来说最重要的一组事情，但事实是，我们今天很少这样使用这个词。它的含义再次发生了变化，我们不愿承认。

当今优先排序的真正含义

奇怪的是，今天我们使用优先顺序来划分我们将要做和不会做的工作。当提出新的工作项目时，有人会问：“这真的是优先事项吗？”假设是，如果这不是优先事项，就不应该这样做。优先事项不再是必须先于其他事情，甚至是最重要的事情——它是 仅有的 应该做 的事情之一。这就是为什么我们需要复数形式——如果不是为了 优先事项， 我们只会做一件事！

在当今的使用中，优先级是组织所有排名需求的子集——确定优先级意味着列出潜在的工作或投资，按重要性顺序排列，然后取其中的前三、六或十几个并将其标记为优先事项。这些是该组织将要投资的。

为什么含义发生了这种变化？我认为这与生活在持续紧缩的环境中的经理和领导者有关，他们认为必须证明自己的支出尽可能少。除了只投资优先事项，即 “必做的事情” 之外，他们没有办法减少支出。无论其起源如何，这种转变都创造了一种动态，在这种动态中，优先事项变成了我们计划做的所有事情的清单——“ 优先事项” 本身没有优先顺序，但都同样重要。很奇怪，对吧？

我最近回顾了两家公司的战略计划。其中之一列出了十一个优先事项。为什么这么多？很明显，他们正在努力将经营业务所需的一切包括在内。第二个战略计划只有四个优先事项，但都含糊不清，大意是 “追求卓越运营” 和 “为客户交付”。优先事项旨在包括所有内容，确保他们选择做的任何事情都能映射到正式的优先事项上。

这些 “优先级” 并未传达任何关于优先级的信息。

优先级 1 的关键（奇数）假设：固定容量

优先级排序的核心假设是，我们使用的是固定容量。我们必须确定优先次序，因为我们能做的事情是有限的。据推测，优先考虑的候选人名单仅包括我们期望获得丰厚回报的投资（否则它们将不是候选投资），但我们必须只选择子集进行执行。优先排序的概念中包含的意图是将价值留在桌面上，从而产生机会成本。能力是设定的（不知何故），工作是从中衍生出来的，而不是根据现有的赚取回报的机会来设定能力。

长期以来，IT 部门一直受到这一假设的挑战。IT 部门征求或接受整个企业对其服务的需求，从而制定一份要求的工作清单，以确定优先顺序。由于这种需求总是超过其容量，因此他们必须选择一个子集，这意味着对某些需求说 “不”。由于它拒绝讨论的子集包括将使公司受益的工作，因此它肯定会使组织的某些部门感到不满，并给人一种IT缓慢且反应迟缓的感觉。

组织中的人往往有很多好主意。如果你告诉他们能力有限，他们必须确定优先次序，那么他们自然会宣布所有好主意为优先事项，因为他们知道只有优先事项才能得到解决。我们正处于恶性循环中：如果优先事项是唯一要做的事情，那么每个增加价值的想法都是 “优先事项”。

事实是，组织必须做很多事情，尽管它们不是优先事项。特别是在IT领域，维持公司运营需要大量带宽；将工作限制在 “优先级” 上会导致死亡螺旋式上升，并增加公司的运营风险。自行确定优先次序的行为会增加浪费。技术专家可能会明白这个比喻的意义：如果你的计算机内存太少，CPU 最终会把所有时间都花在内存中交换应用程序上和从内存中切换，毫无用处。IT 最终将精力花在需求管理和治理上，而这些精力本可以花在创作上。

我们必须根据能力精简工作的想法意味着我们没有处于平衡状态。如果我们无法做能创造价值的事情，那么我们需要增加容量。或者，我们如何确定优先级候选人时可能存在一些问题。公司应该在能力有限的情况下工作的想法可能来自于现金管理的类比；公司只有固定金额的现金可供使用，因此它只能用可用的现金进行投资。但这只是短期内——公司的增长计划必须满足其现金需求。现金限制不会破坏管理良好的公司的商业价值。不知何故，对IT资源保持永久限制似乎有所不同。

无论如何，IT 必须负责做公司需要的一切，而不仅仅是优先事项。

优先级的关键（奇数）假设 2：已知机会

优先顺序的第二个假设是，我们对给定的投资机会清单做出决定。我们问：“在以下优先排序候选人名单中，我们应该如何对他们进行排名，应该在哪里划定要解决的分界线？”但是，在当今瞬息万变和不确定的环境中，我们不断遇到新的机遇和挑战，这些机遇和挑战使潜在投资的重要性上升或下降。

像 Scrum 这样的敏捷框架试图通过创建待办事项来管理这些变化，并经常重新调整优先级或对其进行优化 。 但也许这会将优先级与项目管理混为一谈。Scrum（可以说）可以兼顾细致的个人工作项目，这些工作项目是通过某种需求征求过程给出的，而不是从组织优先事项向后推进。它本质上正式确定了优先级意味着排名和子集划分的观点。当然，我们可以整理待办事项列表并重新确定其优先级，但是为了使我们的精疲力尽发挥作用，我们或多或少需要事先了解工作范围。我们可以对其进行补充，但这会产生后果。

这里的思维模式是独立的、孤立的业务部门，每个部门都有自己的需求，必须由中央IT组织进行排名。每个筒仓都有自己的优先级，中央IT组织有不同的优先级，因为它是 “中心的”。这创建了一个相互竞争的优先事项框架，必须对其进行裁决才能产生赢家和输家。可以预见的是，它不断有人呼吁IT部门与 “业务” “更好地保持一致”。

优先排序的关键（奇数）假设 3：严格的方法

第三个假设是，有一种合理、严格的方法来订购不同类型的投资清单，大概是按投资回报率（ROI）。但是，正如我在《 商业价值的艺术 》 一书中所指出的那样 ，投资回报率并不能有效地达到这一目的。根据投资回报率确定IT工作的优先顺序——很抱歉我以前的商学院教授这么说——会破坏价值。随着 ESG 重要性的提高，我对此更加坚信；利益相关者通常看重的东西并不总是能最大限度地提高投资回报率。

以不同的方式思考优先事项

消除这种困惑的第一步是区分策略、优先级和工作负载管理的概念。战略不是优先事项清单；它是领导者为推动公司独特的市场方针而决定的一小部分原则。在任何时候，都有一个优先事项——领导者希望员工在实施战略时关注的问题。但是优先事项（单数）并不是公司需要执行的全部工作。执行具有高带宽——许多事情需要并行完成。如今，我们将员工组建成自主团队，他们对自己的领域拥有完全的所有权（他们 “按照自己构建的内容进行管理”），这是一种用于并行开展活动的绝佳组织结构。

尽管这三个概念不同，但它们是一个连续整体的一部分。另一种工作量管理方法从高级管理层制定战略开始，然后直接转到旨在实现该策略的工作。没有从整个组织中征集的需要优先考虑的举措清单。各项举措有机地遵循了高层战略。有一个优先事项：首先要采取的举措。如果战略当务之急是增长，那么最有可能实现预期增长的举措就是所追求的举措。这并不意味着不采取其他举措，只是资源冲突时优先考虑战略举措。

这只是基于我听到的关于设定优先事项的持续争论而产生的思路。我希望它有用。

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[1] 在线词源学词典 https://www.etymonline.com/search?q=priority