从空洞价值观到工作原则：领导者指南

大多数公司的价值陈述都未能达到预期。诸如"诚信"和"创新"之类的词语出现在墙壁和网站上，对日常决策几乎没有影响。2020 年麻省理工学院斯隆的一项研究发现，大多数公司的既定价值观与其组织的文化之间几乎没有关联。

无论你经营的是初创公司还是全球性组织，你都可能盯着一张空白的纸来制定使命和创造价值陈述。你想协调员工，与客户建立信任，让你的组织在竞争中脱颖而出。

也许你想引导你的组织朝着新的方向发展，有意改变以前的行为。

也许你正在处理大规模合并或收购的后遗症，需要起草一套统一的声明，宣称："这就是我们现在的样子。"

你的意图很好，但结果可能千差万别，而且这个过程往往很痛苦。

也许你可以向顾问或营销公司寻求帮助。经过数月的焦点小组讨论和无数次编辑，你自豪地发布了新的公司价值观，以及精心策划的营销和变更管理计划。

六个月后，变化不大。更糟糕的是，有些声明现在显得空洞——尤其是关于"透明度"的声明，当时的晋升过程仍然像以往一样不透明。在最近的裁员之后，"我们是一家人"感觉不对。

我不是在指责特定的组织——作为领导者，我们都可能陷入这些陷阱。

但是，与其起草更好的价值陈述，不如制定可操作的原则：

价值陈述：用心良好、崇高的理想往往与实际决策和实际行为脱节。

原则：清晰、大胆的陈述挑战我们的直觉，帮助我们做出更好的决策。

为什么大多数企业价值陈述都失败了

大多数企业价值陈述未能兑现其承诺的效果，以下是三个原因，以及精心制定的一套原则如何推动协调和加快决策。

1. 基本美德的低门槛

太多的企业价值陈述重申了基本的人类美德或在没人会不同意的问题上表明立场。当公司将诚实或诚信列为价值时，他们会陈述显而易见的事实。没有任何组织会自豪地宣布："我们偶尔会撒谎"。

相比之下，原则指导具体的选择。"我们尽早分享坏消息"驱动的行为与对诚实的普遍呼吁不同。

2. 模棱两可削弱影响力

为了便于记住，价值陈述往往变得如此模糊，以至于它们失去了影响行为的力量，或者让自己容易受到多种相互矛盾的解释。

"保持友善"可能会减少明显的负面行为。但是，如果有人认为指出他人工作中的错误或流程问题不好，该怎么办？如果你不纠正错误，则可能面临受伤或客户投诉的风险。

将"保持友善"与"坚持最高标准"之类的原则进行比较。它制定了与业务结果直接相关的明确授权，可以根据具体的基准进行衡量。

3. 仅限名称中的值

组织往往无法将价值观融入日常运营。充其量这些价值观变得无关紧要；最坏的情况是它们与实际行为相矛盾。我对此感到内疚，说"我相信赋权"，同时补充说："下次先来和我说话就行了。"

我在管理生涯的早期就经历了这种脱节。我有权在预算范围内确定团队薪酬，因此我根据业绩和增长潜力精心分配了资源。后来我检查系统时，我所有的分配都发生了变化。我的经理解释说，人力资源"已经做了一些调整以制定总体预算"。该公司表示，"每个人都是所有者"，但他们的行为却给出了相反的教训。

将价值转化为原则：三个基本步骤

以下三条建议可以将你的价值观转化为令人难忘的、可操作的原则，从而推动一致性并加快决策。

1. 就实际影响决策的事情表明立场

当原则迫使你采取原本可能无法持有的观点时，它们会很有用。它们大胆而实用，可以进行批判性思考。用"有骨干；不同意和承诺"等原则取代"团队合作"之类的价值观，这体现了在有效团队中共同合作的核心。

2. 准确定义你的意思

你希望这个原理易于记住，所以短语比长短语好。但是简短的短语可能会留下太多的解释余地。如果令人难忘的标题感觉笼统或模棱两可，请添加文字以阐明你的意图。亚马逊的领导力原则遵循这种模式。以下是一个例子：

发明和简化：领导者期望并要求其团队进行创新和发明，并始终找到简化的方法。他们具有外部意识，从任何地方寻找新想法，并且不受"不是在这里发明的"的限制。当我们做新事物时，我们承认自己可能会在很长一段时间内被误解。

请注意标题本身的特殊性和挑战性："发明和简化"。你不能只做一个或另一个。标题后的每句话都概述了对态度和行为的具体期望。语言简单明了。该原则适用于所有角色——无论你是在建造卫星还是装箱卡车，你都可以将言语映射到自己的行动上。

3. 通过行动让每项原则变为现实

虽然特殊性是基础，但原则只有在融入日常业务节奏时才能创造价值。不要犯只在公司会议和年度绩效评估中提及它们的错误。作为领导者，你必须自己积极使用它们。当你的团队陷入困境时，鼓励他们研究原则，寻找他们可能缺少的视角。无论你是在审查商业计划、评估收购还是领导转型，都要让这些原则挑战你的思维。

明确定义的原则成为组织的思维模式护栏。当团队真正了解这些护栏时，他们会做出更好的独立决策，从而获得更大的自主权，让领导者腾出时间专注于战略。

演变原则的专业提示

1. 使用对比原理来制造生产性张力

在亚马逊云科技，"交付成果"和"偏向行动"等原则在"深入研究"和"坚持最高标准"之间取得平衡。这创建了一个决策框架，鼓励在解决前所未有的问题时采用多种视角。

举以下例子：在亚马逊，一年来，我们预计客户需求将同比增长 135%，但已将硬件增长限制在 20%。这并不是要优化"节俭"而不是"客户至上"。我们需要优先考虑客户体验并降低成本。

结果？我们深入研究了我们的技术堆栈，发现了我们忽略的简单优化。我们重新设计了主要组件，以更低的每位客户成本提高了我们的系统性能和可扩展性。今年年底，我们的硬件增长了 28%，未达到 20% 的目标，但远好于预期的 135%。更重要的是，原则之间的这种紧张关系促使我们发明了构建可扩展系统的新方法，这些方法成为亚马逊云科技的基础。

2. 对照现实测试原则：保留行之有效的方法；削减无效的内容

定期评估你的原则的影响，并愿意根据效用进行调整。要求团队使用这些原则解释决策。如果某些原则一直被忽视，请检查组织系统或行为是否可能对它们不利。

随着亚马逊领导力准则的发展，我们在列表的底部加入了我最喜欢的五个字的短语："除非你更了解这些原则。"

我们雇用聪明、充满激情的人，他们需要在模棱两可的环境中做出决定。在优秀情况下，我们会结合我们的原则、数据、直觉和同行评审来测试我们的假设。尽管我们尽了最大努力，但我们仍可能得出错误的答案（或大多是正确但可以做得更好的答案）。这也适用于我们的原则。

制定有意义的原则所需的努力是值得的。回报来自于以更快的速度做出更好的组织决策。当原则具体化、嵌入运营中并定期评估时，它们就会从单纯的墙面装饰转变为塑造文化和推动成功的强大工具。

停止写听起来不错的价值陈述。开始建立迫使人们做出更好选择的原则。

这些是我的想法——除非你知道更好的想法！

斯蒂芬·布罗佐维奇

作为一名在亚马逊拥有超过 20 年技术和人力资源经验的企业战略家，Stephen 利用自己的专业知识与不同行业的组织领导者互动。在他作为技术专家的早年，他亲眼目睹了亚马逊的许多重大变革，为他提供了有关客户当今面临的挑战的宝贵见解。随后，Stephen 的重点转移到了人与文化上，在那里他领导了亚马逊文化计划并监督了亚马逊云科技的人才管理。他在企业文化、组织结构和推动积极变革等关键领域的广泛背景使他成为备受追捧的演讲者。