每个人都很忙：谁有时间转型？

如果你听过这个，请拦住我。一家公司想要转型以适应未来。转型是必要的；否则，他们将受到颠覆性竞争对手的威胁或无法为客户提供服务。但是他们无法开始转型，因为他们的员工忙于日常工作。转型需要付出努力。它还涉及更改流程，同时使用这些流程来运营业务（“骑自行车时更换轮胎” 的问题）。谁将负责转型工作——学习新技能、准备新的云环境、更改业务流程、重组企业或任何其他需要做的事情——而他们却忙于相同的流程？

事实：你的员工已经很忙了。他们有全职工作。他们不是坐在那里等待新的任务。如果是的话，你是不会容忍的，如果员工得不到充分利用，你也不会支付那么多工资。仅仅通过增加新员工来完成转型工作也无法实现转型。那不是转型——更像是创建新的公司或业务部门。转型意味着改变已经存在的东西。

因此，你必须想办法让转型成为公司日常工作的一部分。这可能看起来很奇怪，因为我们一直在谈论转型，就好像它是一个有明确定义的起点、终点和一系列步骤的项目一样。正如我在 之前的博客文章中指出的那样，数字化转型 是一个 模糊的术语。 这有助于认识到，数字化转型是公司运作方式的改变，而实现数字化转型的最佳方法是... 改变公司的运作方式 。这是对日常活动和思维方式的改变。

当然，涉及重大的技术举措（例如迁移到云端），但是这些举措旨在改变公司的工作方式。它们最能由日常工作的变化所驱动；两者融为一体。我发现一个有用的框架是 Gojko Adzic 的影响映射 。 在他的框架中，我们从业务目标出发，规划出哪些行为变化将有助于实现该目标。然后，我们会弄清楚哪些技术变化将支持这些行为变化。

如果您将详细的五年转型路线图作为项目计划与日常活动分开，则会使问题变得更糟。你将花费数年时间获得所有人的认可，然后就没有人有空闲时间来执行了。

诚然，我提出这个问题的方式有些古怪。我一开始就假设你已经决定转型对公司的未来至关重要，公司将面临无法满足客户需求或被新的竞争对手（可能是一家快速发展的初创公司）颠覆的风险。因此，公司的员工似乎没有足够的时间去做生存所必需的事情。这里有一个明显的优先级问题。公司的生存是重中之重，因此它必须位居榜首（但请看我之前 关于设定优先级问题的 博客文章 ）。还有其他事情要做。

尽管如此，这就是我从公司领导那里听到的；作为企业领导者，我知道他们来自哪里。

找时间进行转型

改变你对问题的看法怎么样？与其开发新技术并使用它们来改变员工的工作方式，不如改变员工 想要 的工作方式，并用它来推动技术的变革。以下是一些关于如何做到这一点的想法。

首先，你必须表现出对转型的承诺。仅仅告诉员工进行转型、制定计划或制作幻灯片是不够的。传达的信息必须是，如果有空闲时间，转型并不是多余的。这是重中之重（多余的术语？）: 公司正在 做的事情 ，而不是它正在计划的事情。领导者愿意做出权衡取舍，以实现这一目标。

一位亚马逊云科技客户主管最近向我介绍了他为推动公司转型而创建的知识共享社区，包括每周一次分享最佳实践和新知识的会议。他在星期五下午举行会议，这对我来说似乎是错误的。这可能很小，但它表明领导层认为这并不重要。在周一黄金时段举行会议，讨论下周将如何使用新知识，这将更有力地表明其重要性。前提是 “知识共享” 会议能有所帮助。要强有力地推动转型，除了知识共享之外，你还需要做更多的 “行动”。

接下来，您必须更改激励措施和角色定义。由于转型的目标是行为改变（新的工作和思维方式），因此你可以通过激励新行为并将其用于推动技术变革的要求来最好地推动转型。如果激励措施没有改变，员工将继续做他们一直做的事情。我说的不一定是经济激励措施，只是在谈论员工工作目标的变化或他们的职位取得成功的样子。根据新的激励措施，“仅仅做好自己的工作” 就会导致失败。为了取得成功，他们需要顺应转型愿景。

员工必须清楚地了解转型的发展方向。重要的是要对转型后的企业的新状态及其与众不同的愿景（而不是详细的路线图）。愿景应阐明未来国家将如何更好地实现业务目标或组织的使命。它不能含糊或笼统，因为它必须在员工的脑海中清楚地描绘出他们要拍摄的目标及其重要性。请记住，目标是让每个人在 日常活动 中 朝着变革愿景努力 ，而不是作为附带项目。

想一想，即使称之为 “转型”，也听起来像是一个独立的、非常大的项目。谁有时间这样做？在没有详细路线图的情况下继续履行重大承诺感觉是不负责任的。但承诺应该是对愿景的承诺，而不是对实施细节的承诺。

与其制定长期路线图，不如尝试将重大转型工作转化为一系列业务目标，这些目标的总和就是转型愿景。也许第一个目标是从公司的运营成本结构中去除20％。第二个目标可能是推出特定的业务线扩展。第三个目标可能是增强运营弹性，以便您能够应对流行病和勒索软件攻击。这些目标很具体，更容易整合到公司的日常活动中。

你可能会担心，将事物分解成个人目标会使转型变得分散，并导致技术架构考虑不周——如果稍加艺术性，则情况并非如此。高层次的愿景将为其提供指导，架构可以迭代地塑造和完善。

我在移民局的职位涉及一个大规模的转型项目。我们最初的错误是将其视为一项单一的工作；我们打算将该机构的所有纸质流程转化为数字化流程。最好澄清业务成果，这些成果是可以实现的。我们知道我们想减少在办公室之间移动的纸张数量；这使我们可以优先处理业务中纸张转移最多的部分。我们知道我们希望更好地检测欺诈性申请；这种明确性使我们能够专注于最容易受到欺诈影响的移民福利类型。我们的其他目标依此类推。既然如此，我们将转型与日常活动联系起来，而不是将建设技术基础设施当作副业项目。

首席信息官经常问我，在业务功能要求已经超负荷的情况下，他们如何能抽出时间弥补遗留的技术债务。行不通的是停止所有新开发，花费数年时间对系统进行现代化改造。该公司不会停滞不前好几年。相反，我经常建议继续进行新的开发工作，但对交付工作的质量采用非常高的标准，包括安全、有弹性、可维护以及可自动部署和可测试。为了达到这一标准，任何在遗留系统上的工作都需要解决遗留的技术债务，但前提是它支持开发新功能。因此，变革性工作成为日常工作的一部分。

其他一些注意事项

尽管抽出时间培训员工很重要，但这不可能是开发新技能的全部策略。只有员工具备所有合适的技能，才能推迟转型；技术人员通过动手工作以及与其他技术人员合作完成工作，学习效果最好。将新技能视为转型的产出，而不是先决条件。

组织有时会任命一位转型负责人，我们称之为 亚马逊云科技 的单线程领导者。让一个全心全意致力于变革的人担任领导职务可能会很有力量。但是，如果此人对将要进行转型的员工没有直接的管理权限，那么仍然存在问题。员工将如何腾出时间参加转型活动？而且，既然转型需要改变员工的工作，那么转型负责人将如何导致 这种 变化？

拥有一个单线程的领导者并不是一个坏主意，但它必须与组织领导层的承诺相结合，这样忙碌的员工才能参与其中。仅仅说转型重要是不够的，仅仅通过任命一位头衔中带有 “转型” 的高级领导来传达转型的重要性是不够的。承诺意味着将转型作为每个人日常活动和激励措施的一部分。

通过激励新行为进行转型听起来可能很慢，但如果你下定决心，情况并非如此。这肯定比你等到员工有空闲时间要快。

向后工作和向前工作

如果转型与日常活动相去甚远，你就找不到时间进行转型。要使其成为日常活动的一部分，请在技术发展的同时改变行为。员工将花时间实现他们指定的目标——无论他们被激励去做什么，或者被告知将以什么作为衡量标准。如果他们的激励措施没有改变，就不会有转变。另一方面，激励他们采取你想要的新行为将使他们参与 推动 转型。有时候我们会让事情倒退！