突破官僚主义：建立第一个自治团队的领导者指南

您的企业今天可能会取得成功，但市场动态正在迅速变化。为了在未来蓬勃发展，您需要更快地创新，更接近不断变化的客户需求，并以更大的灵活性做出响应。然而，您的传统运营模式（专为稳定性和规模而构建）与这些当务之急背道而驰。分层审批、职能孤岛和复杂的依赖关系可以提供控制和协调，但它们会减慢负责推动创新的团队的步伐。

在协调和自主权之间重置组织平衡很困难，而且可能会造成干扰。但是无所作为的代价太高了。关键是首先要在当前结构中创造自主权，同时开始努力平衡控制与现代市场所需的速度和适应性。

从小处着手

从单一的自治团队开始有三个优势：

它设置了一个受控的环境，以了解在您的特定环境中哪些是有效的。每个组织都有独特的文化元素和限制因素，这些元素和限制因素会影响自主权的实施方式。
它可以让你快速展示成果，为更广泛的变革建立信誉和动力。试图同时改变一切的高管在表现出结果之前往往会遇到阻力。
它降低了风险。您可以在有限的范围内进行更改，然后再将其应用到整个组织。

选择您的第一个计划

为了提高试点团队的成功机会，请重点关注具有以下特征的机会：

面向客户的影响

选择影响客户体验而不是内部运营的计划。满足客户需求意味着快速适应他们的反馈，这有助于您的组织变得更灵活，更能响应市场的需求。当这种方法成功时，它可以更有力地证明你的方法行之有效。

有意义但有界限的范围

该计划应该足够重要，足以引起管理层的关注，但要保持足够狭窄的范围，以使一个小团队能够端到端地占据主导地位。与其选择"重新构想我们的整个入职体验"，不如选择"缩短新客户实现首次价值的时间"。

有限的依赖关系

评估必须更改多少其他团队或系统才能取得成果。减少依赖关系可以让您的自治团队更好地控制自己的成功。

在亚马逊云科技，我们将依赖关系视为缺陷——限制团队独立运作能力的障碍。它们不仅是协调点，也是对团队自主权和速度的限制。在评估潜在举措时，将所有外部依赖都视为必须积极管理或消除的风险因素。

选择你的团队负责人

单线程领导者 (STL)（亚马逊云科技中使用的术语是指专注于单一且拥有完全决策权的领导者）是自主团队背后的推动力。与协调多个举措或浏览矩阵报告结构的传统经理不同，STL 专注于一个结果，拥有与实现该结果相关的所有决策，并对结果完全负责。任命 STL 可以消除责任分散，这种分散往往会减缓传统结构中的决策速度。

在选择您的 STL 时，将判断和驱动力置于特定的技术专业知识之上。寻找尽管面临挑战仍能持续取得成效的人。最有效的 STL 表现出强烈的客户同理心，在信息不完整的情况下做出决策，在不卷入办公室政治的情况下应对组织复杂性。选择一个凭借其良好的判断和组织意识赢得高层领导信任的人——你将把重要的决策权委托给这个人。

STL 不同于传统的项目经理。他们不仅跟踪进展和协调活动，还就方向、优先顺序和资源分配做出实质性决定。在任命他们时要清楚地传达这种区别。

赋予您的 STL 以明确的权限进行授权。告诉哪些团队将为该计划贡献成员的职能领导，STL 将指导其团队成员的工作。明确表示，你希望这些领导者支持团队的自主权；他们不应该试图通过汇报渠道来控制自主权。

组建团队

自主团队需要所有必要的技能和工具才能在不依赖他人的情况下完成工作。组建一个小型团队（通常为 5-7 人），他们共同具备设计、构建和为客户创造价值的技能。

专注于多功能性而不是专业化。团队成员应该愿意在自己的核心专业知识之外做出贡献，并且必须对模棱两可的情况感到满意。最有效的贡献者表现出强烈的所有权心态。他们对结果负责，而不仅仅是他们分配的任务。

在选拔对话中，要坦白这个团队的不同之处。解释团队成员将拥有更大的决策权，但对结果的问责也将更大。并非每个人都能在自主环境中茁壮成长，因此请寻找被这个机会激发活力而不是焦虑的人。

创建有效的运营机制

自主权并不意味着让团队以零方向横冲直撞。用护栏取代官僚控制，帮助人们在实现组织目标的同时更快地做出决策。你需要在不限制团队创造力的前提下提供指导的机制。

打破功能孤岛

职能指标通常会产生相互竞争的优先事项，从而减缓团队的步伐。取而代之的是，制定与客户价值直接相关的通用衡量标准——满意度分数、采用率或业务成果。这种共同的问责制有助于团队成员将目标放在整体成功上，而不是他们的职能指标。

如果需要专业知识（安全、合规、财务），请为团队指派专门的合作伙伴。这些合作伙伴参加重要会议，在解决方案开发期间提供指导，并实时批准变更。

建立决策原则

正如 Phil Le-Brun 所解释的那样，精心制定的原则在团队和领导层之间建立了共同的价值观，因此团队可以自主做出决策。他们还能尽早发现并解决意见分歧，从而创造一个信任的环境，使团队能够更快地行动。

定义明确的成功指标

定义 3-5 个指标，这些指标将决定该计划的成功。你可以使用它们来确保每个人在重要的事情上达成共识，而无需决定如何实现。关注客户成果，而不是内部衡量标准。这些指标应鼓励实验和学习，例如，衡量客户采用率和满意度以及业务成果，可以让团队在专注于创造价值的同时引入新想法。

有效管理风险

自主团队会带来新的风险，因此您需要积极主动。与其使用破坏自主权的传统控制，不如尝试以下方法：

引入风险智能决策

在亚马逊云科技，我们使用两种方法来管理风险，同时保持速度：做出可逆决策，通过最小可行实验控制爆炸半径。当团队可以安全地撤消或修改他们的选择时，他们可以快速行动，减少监督。通过精心设计小实验来检验假设，该团队可以建立对其风险管理能力的信心。以一个团队启动一项重大的平台变更为例：他们可能会建立回滚功能，对一小部分客户进行测试，快速收集数据，并根据证据逐步扩展，而不是全面推出。

定义透明护栏

与您的合规、安全和法律团队合作，确定团队必须遵守的运作范围。编纂不可谈判的要求，例如数据处理标准或财务批准门槛，使其清晰明了。避免需要解释的模棱两可的政策。

创建事前流程

在重大决策或发布之前进行事前分析。在这些会议中，团队想象潜在的故障并制定缓解策略。这样可以在不强加官僚审批程序的情况下建立风险意识。

建立预警系统

确定可在不中断团队运营的情况下进行监控的风险指标，例如客户投诉趋势、安全漏洞指标或预算差异模式。设置阈值，仅在指标表明潜在问题时才触发审查。

定义您的执行角色

许多高管难以找到适当的平衡，在过度监管和放弃之间摇摆不定。这些做法将帮助您提供有效的领导：

教练

将自己定位为教练而不是导演。问："你在这种方法中考虑了哪些因素？"而不是"你为什么不考虑使用方法 X？"这种微妙的转变鼓励了更深入的思考，而不会破坏自主性。

实行纪律严明的不干预

承诺在得知团队决策后的至少 48 小时内不推翻这些决定。这使您有时间区分真正的担忧和个人偏好。当你确实需要干预时，请解释推动你做出决定的具体原则或风险。

在有限的范围内保持规律的节奏

每周与 STL 安排简短的（30 分钟）检查，以消除障碍并提供支持。这表明了在不产生依赖关系或微观管理的情况下作出的承诺。

提供空中保障

当其他领导者质疑团队的权威或试图强加传统治理时，应加强你赋予他们的自主权。你可能需要与感到受到这种新方法威胁的同行进行对话。

使用单一团队快速启动企业范围的转型

你最有力的角色是成为这种新运营模式的明显倡导者。庆祝团队的成功以及他们从挫折中学到的东西。让 STL 和团队成员有机会与其他领导者分享经验。他们应该重点介绍他们取得的成就以及自主权如何带来更好的结果。当团队表现出勇气做出艰难的决定或挑战传统方法时，要公开认可这些时刻。这种明显的支持有助于改变文化，使员工停止寻求许可并开始做出决定。

要将业务扩展到第一支团队之外，请记录成功的实践（从决策框架到指标选择），以创建剧本。确定您的下一组 STL，让他们跟随您的初始团队，然后再启动他们自己的计划。使用您的第一批团队的成功作为改变企业范围的审批流程、融资模式以及专业职能部门与团队互动方式的证据。

自主团队可以帮助您的组织在动荡的市场中竞争。问题不在于你能否负担得起组建自主团队的费用，而是你能否负担得起不组建自主团队的费用。

Tom Godden

汤姆·戈登是亚马逊云科技的企业策略师和宣传员。在加入亚马逊云科技之前，Tom 曾担任 Foundation Medicine 的首席信息官，他帮助建立了世界领先的、受 FDA 监管的癌症基因组学诊断、研究和患者预后平台，以改善疗效并为下一代精准医疗提供信息。此前，Tom 曾在荷兰莱茵河畔阿尔芬的威科集团担任过多个高级技术领导职务，在医疗保健和生命科学行业拥有超过 17 年的经验。Tom 拥有亚利桑那州立大学的学士学位。

Arvind Mathur

Arvind 于 2024 年 2 月加入亚马逊云科技，担任企业战略家，致力于帮助客户更大地思考，加快步伐，并利用他在 Kellogg's、Prudential 和 P&G 等多元业务中推动转型的 27 年经验，他在数据驱动的决策、客户参与、制造、供应链、数字渠道和核心企业系统等领域实现了重大变革。尽管目标各不相同，但 Arvind 还是遵循了共同的主题——提高愿景清晰度、建立跨职能协调以及在 IT 和业务团队中建立组织能力，在提供基础的同时进行创新。作为一名活跃的首席信息官/首席技术官社区成员，他曾入选世界首席信息官 200 强大奖并被评为金融科技影响者 100 强。他拥有金融学工商管理硕士学位和工业工程师学位，并且是一名终身学习者。